Компании-члены ГРМО
Списки по городам
Муниципальные гильдии
и профессиональные объединения
Награды ГРМО

Зал славы ГРМО
лауреаты конкурса/спонсоры
Гильдия риэлторов Московской области РГР 2018 Основана в 1997 году

ГИЛЬДИЯ РИЭЛТОРОВ МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ

ЛУЧШЕЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ РГР 2018

Российская Гильдия Риэторов
Объединяя профессионалов
8 (496) 465-07-29, 8 (985) 604-97-92

Сервисы
ГРМО
Реестр компаний
сертифицированных
Единая база
объектов ГРМО
Статьи, оценка, мнения
02.02.2010

Александр Шарапов: В бизнесе важно, чтобы побед у тебя было больше, чем поражений

Что ждет рынок недвижимости в ближайшее время? К чему готовиться девелоперам? Каковы тенденции рынка в последние месяцы? Основная опасность – непредсказуемость, полагает президент Becar Realty Group Александр Шарапов.

– В последние месяцы специалисты рынка недвижимости все чаще говорят о выходе из кризиса и прохождении «дна». Как вы для себя определяете сегодняшнюю ситуацию и возникающие риски?

– При рассуждениях о кризисе очень часто употребляется образ: мы заболели болезнью, которую никто не знает, как лечить. И к какому результату приведет лечение теми или иными таблетками, никто не понимает, включая правительства стран. Например, мы все слышим, что средства, применяемые Грецией, могут привести к ее банкротству. А как скажутся лекарства, которые используют другие страны?

Очевидно, что мы приняли огромное количество денег, и у нас возникла сверхликвидность. Соответственно, возможна гиперинфляция. Деньги начинают дешеветь, и это может вызвать рост вложений в недвижимость. Во всяком случае, мы помним, что при докризисной гиперликвидности происходило именно так. В результате есть риск получить очередной марафон и побить ценовые рекорды. Но вот что будет потом…

Основная опасность, которую я вижу сейчас, – непредсказуемость. Нет постоянства, в ближайшее время рынок может очень сильно качать. А как только начинается большая качка, многие корабли тонут. То есть серьезные колебания рынка могут привести к глобальным банкротствам.

– «Бекар» работает и в Москве, и в Петербурге. Стало ли это «раздвоение» преимуществом для вас в последний год? Можете ли вы сравнить последствия финансовых потрясений в двух столицах?

– Начну с того, что Москва – совершенно другой по своим масштабам, объемам и возможностям рынок. По сравнению с Петербургом это город с другой динамикой и другими деньгами. Вести работу в столице сложно, там нужно сильно упираться, рабочий день начинается в 8.00, а заканчивается в 23.00. Способность москвичей – пусть это чаще всего выходцы из других регионов России – работать с такой интенсивностью меня реально восхищает и удивляет.

У всех крупнейших госкорпораций и международных компаний есть офисы в Москве, и именно там есть шанс найти крупного клиента. Имея возможность взаимодействовать с клиентами в Москве, ряд контрактов мы затем воплощаем в Петербурге. В частности, получение контракта на модернизацию Финляндского вокзала, без московского офиса было бы недостижимо. Сравнивая же последствия кризиса, всегда вспоминаю анекдот: пока питерец один раз думает, москвич семь раз отрежет. А вот другой анекдот. Динозавр-москвич. Бежит, бежит, видит добычу, хватает ее и съедает. Видит другую – хватает, не дожевав предыдущую. Тоже съедает. Бежит дальше, и все время хватает, хватает… А есть динозавр-питерец. Он все это время думает: а когда же москвич подавится… Так вот, случился кризис – и многие подавились…

Обратите внимание, что в Москве количество обанкротившихся девелоперских компаний, которые были скуплены банками, очень велико. В Петербурге трудности испытали все, но реально обанкротились одна-две компании. Московский бизнес серьезно подавился своей скоростью. Поэтому стратегическое планирование, возможно, разумнее осуществлять из Петербурга (смеется).

– Можно ли считать тенденцией последнего года поглощение мелких игроков крупными?

– Я увидел несколько другую тенденцию – в первую очередь на московском рынке. Крупные компании поглощаются сверхкрупными. Многие девелоперы потеряли самостоятельность, стали принадлежать банкам и финансово-промышленным группам. Решающей оказалась не величина компании, а те риски, которые она принимала на себя.

– Если говорить о «Бекаре», то вы продали несколько объектов накануне кризиса, войдя в него практически без кредитов. Помогла интуиция или статистика?

– «Бекар» вел консервативную политику в течение многих лет. Не имея кредитов, мы развивались медленнее других компаний, но при наступлении кризиса наши риски оказались несущественны.

Конечно, можно предугадать бурю по каким-то приметам, но без везения в непростое время тоже не обойтись. Были определенные признаки надвигающегося кризиса, поступали неприятные сигналы с европейских и американских рынков, я затягивал переговоры. Но понимаю: если бы кризис начался на полгода позже, я бы купил что-нибудь до этого момента.

– Так стоит ли покупать сейчас? Или лучше подождать?

– Вообще не существует идеальной стратегии поведения; меняется ситуация, в которой надо максимально эффективно выстраивать бизнес. В какой-то промежуток времени риски, которые возникали при получении кредитов, давали максимальный результат. Затем это стало опасно. И если ты не успел остановиться (а кто же знал, когда надо остановиться?), то терял свои деньги. Или даже компанию.

Я слышу высказывания, что дно кризиса пройдено и все будет хорошо, но мы уже говорили: впереди большая качка. Надо быть аккуратным в течение ближайших месяцев.

В последнее время я несколько раз начинал переговоры, но перед новым годом пара объектов, к которым присматривался, подорожала. Эти объекты купили другие инвесторы, и я не уверен, что это поступок правильный. Да, я оказался без объектов, но я никуда и не тороплюсь. Жду своего момента.

– Что вы изменили в работе компании за последний год?

– Основные изменения произошли у нас не из-за кризиса, а в связи со вступлением в ассоциацию NAI. Став партнерами, мы получили подходы, знания, программные продукты, которые должны освоить в течение ближайших лет. Ведь невозможно, получив международный бренд, моментально перестроиться и из российской компании превратиться в западную. Но мы обязаны – и нам это интересно – изменить культуру компании.

Известно, что в «Бекаре» много правил и описанных процедур – у нас сильны бюрократические основы. Они сегодня повергаются серьезной ревизии. Большинство российских организаций сейчас думают о том, чтобы вводить правила, положения, принципы – это во многом доказательство слабости. В «Бекаре», напротив, стремятся уменьшить количество норм и правил, ввести дух здорового американского предпринимательства, предоставить людям полномочия.

– А какие задачи сегодня вы ставите перед Becar EASY?

– Наше эксплуатационное подразделение имеет 11 офисов по всей России. Это другой бизнес, отличный от консалтинга и брокериджа. Здесь в компании должны работать «умняшки-инженеры» – это очень важно с точки зрения качества оказания услуг. Сейчас же мы смотрим на то, как оптимизировать затраты.

На сегодняшний день производительность труда в России в сфере эксплуатации существенно ниже, чем в Европе. Факт, что там 100-тысячный торговый центр обслуживают восемь человек, а у нас несколько десятков. Безусловно, причина этого – в существенно большей степени автоматизации, в особенностях строительства… но не только в этом. Дело и в производительности, и в эффективности, повысить которые – наша задача.

Одна из самых сильных сторон россиянина – готовность к инновациям – в то же время и одна из самых слабых. Мы быстро что-то придумываем, но в результате пытаемся усовершенствовать любую технологию, привезенную с Запада. А этого делать не надо: надо отладить систему, чтобы сбоев не случалось. И это особая задача для Becar EASY. Мы изучаем инновационные программы. Но лишь полдела – знать, как они работают (учебники-то есть везде). Основная проблема – внедрить. Так вот, моя основная задача – чтобы мы не только знали, каким образом, но и применяли на практике. Внедрение инноваций – задача не только нашей компании, к ее решению призывает руководство страны. Ответьте на вопрос: всегда ли бизнес в нашей стране развивался неэффективно? Нет, были иные периоды. Один из самых ярких – после отмены крепостного права. Мужики, ставшие фабрикантами, их мощная частная инициатива привели к тому, что Петербург к 1914 году по деловой активности вместе с Лондоном стал одной из двух промышленных столиц. Да, потом произошел коллапс, но то, что Россия может быть эффективной и производительной – несомненно. В эксплуатации и клининге – в том числе.

– Becar считается кузницей кадров. Как ваше желание изменять культуру внутри компании согласуется с уходом из нее руководителей высшего звена?

– То, что Becar является кузницей кадров и даже фирм – это факт. Мы можем даже придумать лозунг: «Приходи в «Бекар» – поработай пять лет – стань владельцем собственной компании».

Мне бы хотелось, чтобы лет через пять люди не уходили создавать что-то свое, а становились партнерами в «Бекаре» – чтобы NAI BECAR стала партнерской структурой. Наша задача – проанализировав существующие принципы партнерства, которые есть в международных консалтинговых компаниях, применить их у себя и дать новый мощный толчок к развитию. Если мы так хорошо выращиваем крупных специалистов, надо позволить им становиться собственниками. Надеюсь, в ближайшее время мы продолжим выращивать лидеров. И также надеюсь, что они будут не уходить из компании, а оставаться внутри «Бекара».

– Вам льстит, что в компанию возвращаются люди, которые работали у вас раньше?

– Да, безусловно. Я считаю, что специалисты, которые возвращаются в компанию, посмотрев, что есть вокруг, – это хороший знак. Это значит, что компания обладает теми характеристиками, которые позволяют им, вернувшись, перейти на новый этап в собственном развитии уже внутри фирмы.

– И последний вопрос. Как вы относитесь к фразе «Шарапов даже из кризиса всегда выходит в плюсе»?

– Те, кто со мной работал и работает, действительно, создают из «везения Шарапова» некоторую легенду. Не буду спорить, мне везет. Во всяком случае, хочу верить, что это правда. А с чем связано везение – не знаю. Я не гневлю Бога, стараюсь не делать резких поступков… Категорически не ходил в казино, даже тогда, когда они еще не были закрыты…

В бизнесе важно, чтобы побед у тебя было больше, чем поражений. Если больше, чем в 50% случаев ты выигрываешь, ты – успешный предприниматель. Соответственно, ты должен рисковать, быстро принимать решения… Понимая, что в каких-то ситуациях ты проиграешь.

Текст: Филипп Березин

Бюллетень недвижимости
Вернуться к списку статей

Техническая поддержка